“來而不可失者，時也；蹈而不可失者，機也?！?
品牌力才是企業最好的風險免疫力。
新冠疫情，一場事關時間與智慧的賽跑。
在醫療一線爭分奪秒的同時，企業也進入生死時速。在疫情沖擊下，經濟活動、需求和生產短期內驟然降溫。有數據估算，僅電影票房、餐飲零售、旅游市場這三個行業直接經濟損失就超過1萬億元。有些企業遺憾倒下，更多中小零售企業則將直接進入“地獄模式”。
然而，危機是成就偉大的競技場。古往今來，每一次大災難、大變動、大動蕩，都是英雄豪杰大展身手之時。2003年SARS病毒蔓延，3M口罩因其專業性而進入了大眾視野，阿里巴巴以超常的戰略眼光于當年5月10日上線
那么，疫情之下，消費類企業又當如何籌謀與部署，才能既不輸當下又能贏得未來？
兩個真相：疫情對消費行業的影響
正如全球頂尖投資家、橋水創始人瑞·達利歐所言：“真相，或者更準確地說，對現實的精準理解，是任何良好結局的根本依據?！?
在不確定時期領導企業，意味著企業家要勇敢地面對新的現實，而不是仍舊抱著之前的斷言和假定?？v觀商業發展規律，從顧客端、市場端來看，有兩個真相亟需引起重視。
真相一：疫情加速線上消費，競爭進一步加劇
疫情改變了很多顧客的日常消費習慣，“云購物”、“邊看邊買”成為疫情時期人們消費的主要方式，更引發了諸多企業加大馬力搶灘線上市場。而互聯網消費習慣實際上會進一步加劇競爭，企業愈加墜入“孤島困境”。
一方面，企業的信息、產品、服務等信息的傳遞將通過網絡一次性完成，不僅效率提升，更讓消費者的品牌觸點更多元和透明。這與從前的物理狀態（如線下門店或渠道）截然不同，甚至削弱線下的物理優勢。另一方面，原本就過載的互聯網信息通道將愈加負荷，這讓企業的價值信息抵達顧客難上加難。
實際上，互聯網消費習慣的進一步養成，對品牌的打造提出了更高的要求。當物理層面的優勢被吞噬或“捆綁”之后，考驗企業的是——你是否擁有強大的品牌力庇護，讓消費者選擇你而不是對手。
顯然，競爭依然是消費市場的主要矛盾。
真相二：疫情隔斷顧客鏈接，品牌力弱的企業更易受沖擊
顧客是善忘的，在這段消費冷凍期內，顧客會漸漸遺忘品牌力弱的品牌，這也是此次疫情最容易被忽略的關鍵影響。
疫情期間，全民都在關注疫情的發展態勢，企業與顧客的溝通出現了接受方屏蔽信息的狀態。在顧客沒有了消費需求和提示后，顧客首先會遺忘那些沒有成功進入心智或認知不強的品牌。相反，那些已在顧客心智中建立強勢品牌認知的企業，會在疫情解禁后成為顧客第一需求的反射。所以，市場需求反彈后馬太效應會更加凸顯，品牌經歷這層淘汰，行業集中化將會出現。
在這里，所有企業不難認識到一點：品牌力才是企業最好的風險免疫力。商業社會中很多品牌在面臨巨大危機時，品牌力會成為它抵御風險和快速復蘇的防護衣。
疫情中，怎么活下來、活得更好？
“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度?！薄秾O子兵法》提到，想要先知，不可求神問鬼，也不可用相似的現象作類比推測，不可用日月星辰運行的位置去驗證。
而“危中尋機”的最大誤區就是亦步亦趨、追逐熱點。疫情下，線上教育成“剛需”、在家辦公成“主流”、電商成“香餑餑”……你應該往這些方向發展嗎？其實，這些統統不能成為你的機會，只會浪費你的時間、精力和資源，讓你的戰略愈加迷失。
真正的機會需順應認知、符合運營、輸出戰略、壓制對手，否則充其量稱為“茶杯里的風浪”。因為，跟風的機會或者創新忽略了外部環境及其帶來的沖擊、忽略了競爭對手和顧客的變化。
戰略創新需結合當下的外部機會和內部運營來制定系統策略，包含四個關鍵點：
第一，創新的目的是輸出戰略（對戰略加強而不是分散）；
第二，創新的地點在顧客的心智（在認知層面而非物理層面）；
第三，創新要關注意外事件（審時度勢洞察機會）；
第四，創新是戰略的無中生有（調動人心的力量）。
接下來，我們提出三點建議并結合疫情下君智戰略咨詢正在操盤的案例，看戰略與創新、與危機的關系，希望能在企業結合自身情況制定戰略時有所啟發。
1、新環境下，處理和競爭對手的關系
無論什么時期，制定策略都避不開與競爭對手關系的處理，企業必須回答自己的策略和競爭對手的策略有何不同、能否化險為夷、如何保證企業勝算最大等問題。而談及關系，正如秦王掃六合時制定的名策——遠交近防，企業和競爭對手的關系，也無外乎此兩種。
非常時期，同行訴諸領先地位，自身該如何應對？
案例1：聯合國產鼎立外資，飛鶴壯大國產奶粉
在此次疫情第一批捐贈企業的名單中，有一家國產奶粉企業的身影——飛鶴乳業。中國飛鶴利用專業能力和自身資源切實履行社會責任。疫情始發，飛鶴便針對母嬰人群開啟線上免費專家抗疫防護課程，多平臺在線專職營養顧問24小時在線；1月26日，飛鶴向紅十字會基金會捐獻1億元成立抗疫專項基金，向武漢11家收治重癥患者的定點醫療機構的近萬名醫務工作者，提供每人3000元的人道救助金，為火神山醫院捐贈3000萬元建設費用，以及向黑龍江省支援湖北醫療隊捐獻保障基金及醫用物資等；2月10日，飛鶴又追加捐贈1億元的營養食品給湖北地區懷孕產婦及一線醫護人員，助力母嬰群體提升免疫力。
至今為止，飛鶴共累計捐贈2億元款物用于抗擊疫情。這是飛鶴向社會貢獻的決心與支持。而另一方面，行業競爭環境的變化也初見端倪。
2015年時，飛鶴在奶粉行業僅排名第七，通過對質量的嚴控，以及訴求“更適合中國寶寶體質的奶粉”的戰略，2019年，飛鶴奶粉已成為行業老大，無論凈利潤、銷售規模，都是行業第一。
然而領導者總是被模仿，有一家國產奶粉開始通過訴諸自己是銷量領先的奶粉來與飛鶴正面競爭。此時，飛鶴面臨一個抉擇，是要和消費者說明他才是真正的老大，還是不為所動，繼續按照既定的戰略走？
能做到行業老大，飛鶴的貢獻不僅限于自身，它更是為國產奶粉的聲譽做出了卓越貢獻——經過三四年的努力，國產奶粉從2015年只有40%不到的占比提升至現在已經超過60%。但即便如此，主流人群對國產奶粉的接受度依然有限，比如長江以南的客戶，消費的依然主要是洋奶粉。若此時飛鶴將動作指向內部的兄弟，那么來自它真正的競爭對手——洋奶粉的壓制將無法解除。
所以當下對飛鶴來說，要做的是聯合國產同行，鼎立外資壯大國產奶粉，做好行業領導者應有的引領作用。
《孫子兵法》有云：“善戰者，致人而不致于人?！?
重整戰略的核心是處理好和同行或對手的關系，調動同行而不被同行所調動，借助他人的力量來獲得發展。
一旦處理好了與競爭對手的關系，所有策略的思路都會變得一目了然。
2、新形勢下，積極布局企業經營
德魯克先生在《動蕩時代的管理》中的教誨更加可靠，他說：“在動蕩時代，預言未來只能讓你徒增煩惱，我們的任務是管理現在，努力地促成能夠發生和應該發生的?！?
無論從歷史還是中國經濟的發展現狀來看，在疫情減緩、管制解除后，消費市場定將迎來一波小高潮。如何承接疫情后的“消費井噴”，需要企業提前做足準備。新機會考驗的是企業家總攬全局，抓住要害的能力。
如何布局，才可抓穩疫情之后的“消費井噴”？
案例2：一年之計在于冬，雅迪積極布局保收獲
設立3000萬專項公益基金，利用全球渠道優勢，自德國、法國、加拿大、韓國、瑞典、奧地利等多個國家采購調配符合國家需求標準的醫療防護物資，捐贈10000輛電動自行車，這是雅迪在此次疫情中的善舉，但在疫情之后，使出大力的企業該如何繼續穩住地位？
兩輪電動車行業的春天是在非典之后到來的。經歷了非典，大家對乘坐封閉式公共交通工具都比較擔心，這成就了兩輪電動車行業的發展。但由于行業增速過快，兩輪電動車各企業沒有來得及處理好激烈的競爭關系，導致整個行業陷入價格戰，利潤越來越薄，質量越來越差，整個行業陷入惡性循環。
五年前，雅迪提出“更高端的電動車”的戰略。在戰略引導下，雅迪也拉動了產業鏈的整體提升，行業逐步進入良性循環。面對當下的疫情，過往的經驗提醒雅迪，作為行業龍頭，提前布局，警惕疫情后再次陷入價格戰是雅迪之后能夠重振雄風的關鍵。所以，從渠道布局到產業鏈布局再到傳播布局，都要趁著轉折點出現前，通盤考慮。
第一，疫情對士氣低迷、經營不善的同行企業會產生巨大沖擊。因此疫情后，線下很可能會產生很多空白市場和店面。所以要提前做好線下的布局。
第二，疫情對整個產業鏈都形成了重創。兩輪電動車零配件基地的復工時間或有大幅延遲，如何整合資源是非常關鍵的問題。
第三，雅迪作為一個全球銷量領先的企業，在疫情之后如何強化它的全球地位，構建它真正的免疫力——品牌力，是企業的重中之重。
3、新語境下，創新品牌和顧客的溝通
受疫情影響，顧客的心理渴求和價值需求會隨之發生改變，此時品牌就要根據新的語境調整品牌和顧客的溝通方式及內容。
非常時刻顧客已變，怎樣的溝通才會有效？
案例3：重新鏈接消費需求，竹葉青搶先發聲
抗疫非常時刻，1月28日，四川省竹葉青茶業有限公司緊急捐贈200萬元人民幣，用于包括采購口罩、消毒液、護目鏡、呼吸機等疫情應急物資，支持疫情地區臨時醫院的建設。2月，竹葉青又贈予四川華西附二院、省醫院、省中醫院、省婦幼合計價值160萬元的峨眉高山綠茶。
然而，2020年剛開春，竹葉青便面臨著巨大的壓力。
往年春茶是消費的大旺季，但今年由于疫情突襲，原計劃的幾場線下發布會開不了，很多推廣工作也展開不了。企業該何去何從？
這里要先拋出一個數據，2003年非典后，北京市場的綠茶消費連續十年增長都高達20%以上。為什么？其一，因為愛喝綠茶本就是中國人幾千年來的傳統；其二，受非典的沖擊，消費者的注意力傾斜到對健康的關注上，綠茶含更多茶多酚，對于提高人體免疫力的作用重新得到重視。
同樣的境遇放在今日來看，竹葉青本就是綠茶的一種，健康效用自不必說。更可貴的是它是明前高山綠茶，來自峨眉高山，海拔高，氣溫低，因而無需噴灑任何農藥，農殘為零。所以基于這個前提，竹葉青做了三個動作以更好地承接顧客需求的轉變。
第一、搶先發聲。在最大競品——龍井茶尚未發聲之時，率先站出來代言綠茶品類。
第二、明確價值。竹葉青敏銳地關注到顧客對綠茶需求的轉變，將顧客價值溝通點清晰定義為“非常時刻，多喝竹葉青”。
第三、改變傳播。非常時刻，發布會等聚集性的傳播活動已不可能，所以傳播的方式要另辟蹊徑。竹葉青選擇了在分眾電梯媒體中推廣“非常時刻，多喝竹葉青”的主題。清晰的顧客價值加之封閉空間的精準傳遞，會讓消費者對竹葉青產生深刻的印象。
價格戰：疫情后需警惕的另一場“瘟疫”
疫情期間顧客需求的抑制，導致市場“堰塞湖”形成，疫情過后市場泄洪期間會讓競爭空前激烈。
而迫于資金回流和出清的壓力，企業可能會有種種錯覺，即這個世界沒有新的突圍方法，消費者喜歡“性價比的東西”……所以絕大部分企業很可能會選擇進行“殺敵一千,自損八百”的價格戰。
價格戰，誰是最大的受害者？可以說，價格戰百害無益：第一層，企業利潤薄如刀片，論受害者企業首當其沖；第二層，員工的利益得不到保證，滿足不了追求美好生活的愿望；第三層，企業沒有利潤，商品品質無法提升，一方面消費者享受不到更好的商品，另一方面行業也無法步入良性循環。
因此，沒有品牌戰略和品牌名聲的企業會被卷入另一場商業界“瘟疫”——價格戰，這是一條極其危險的道路。
價格戰背后的本質是當下企業界的認知單一化及知識結構的斷裂。
該如何破解這一難題？
正如《國語》里講“和實生物，同則不繼”，所謂“和”就是包容多樣性的統一，在多元化的寬松環境里各種事物和諧生長，而單調的、刻板的環境則會導致活躍因子的凋零，生態運行難以為繼。
因此，要想獲得穩定的利潤來源，企業家必須意識到差異化是企業的生存之本。這種差異化也不只是著眼于企業內部的產品、技術等的差異化，而是要在消費者的認知中建立差異化，這才是企業真正的商業價值的源泉。
“是故善戰者，其勢險，其節短；勢如彍弩，節如發機?！蔽覀兊南茸鏆v經劫難傳承下來的不僅僅是生存智慧，還有浴火重生的復原力！“千紅萬紫安排著，只待新雷第一聲”，誠愿所有企業基業常青。