從中參與國大部分飯店大宴會廳近500人雷鳴般的掌聲中，杰克·特勞特聽到了一個中國傳統企業對品牌定位系統理論的期盼。因此，近80歲的定位理論先驅，用一個多小時的演講來回報場外球迷，給大家進行定位之父特勞特訪談。

定位理論在中國已經落戶10年。十年前，當特勞特先生告訴中國公司，消費者的精神資源是公司最寶貴的資產時，聽眾們的回答大多是質疑。然而，當越來越的企業陷入同質化和價格戰的淤泥里時，當掙扎中的企業用盡了以前被認為的核心資源而仍然不能自拔時，他們把希望寄托在特勞特身上，因為特勞特說他能用定位理論幫助企業從眾多的競爭者中脫穎而出，讓消費者買該企業的產品而不買競爭對手的產品。
 
這聽起來就像一根魔杖在特拉特的手中，他用一根手指，可以把一家企業的產品和品牌放在消費者的腦海中，給他們獨特的選擇。
 
果真是這樣的嗎？2011年9月2日上午，《世界經理人》雜志在北京謁見了特勞特。這位老人花了將近兩個小時向我們揭示了定位理論的真正意義。
 
記者：您一直強調在客戶心智中建立品牌和認知優勢，同時您還說對于中國企業重要的不是制造廉價產品，而是更好地進行營銷。您的意思是不是說企業營銷比產品設計本身更重要呢？
 
特勞特：我覺得兩者都非常重要。要有好的營銷，也要有好的產品?，F在市場競爭如此激烈，消費者有很多選擇，如果產品本身的質量不好，消費者最終會用腳投票。
中國被稱為世界工廠，中國企業生產的產品服務品質很好，是為世界經濟市場以及生產的。但中國現在應該著眼于國內市場，為國內消費者帶來更好的產品上。
 
記者：定位是企業創造品牌的手段。所以在年底的品牌定位是做營銷，或通過一些其他的東西，如產品，做到這一點？
 
特勞特：我覺得幾個方面都要兼顧的。包括企業產品設計本身的品質，產品要有創新和創意，同時我們要有一個很好的營銷，這幾者都要進行結合起來才行。比如索尼的Walkman隨身聽、蘋果的數字音樂產品等，都是把這幾者結合在一起的。
 
記者：40年前，您研究定位是從廣告切入的，定位本身是被定位在營銷層面。而現在的定位已經上升到戰略層面，是什么導致了這種變化？
 
特勞特：其實這個變化，我們從這一理論提出已經開始了，我們必須創造這一理論是出現在美國應對日益激烈的競爭。40年過去了，現在這個競爭更加激烈，而且擴散到全球范圍。在這種情況下，我們的定位理論比40年前更有價值。
 
記者：之所以有價值是因為它擴散到全球嗎？
 
特勞特：是的，是由這個不斷擴大的全球競爭導致的。說到底我們可以定位的一個重要關鍵問題就是要在消費者的心智中實現差異化。競爭越來越激烈，要真正差異化是非常困難的，如何讓沒有購買競爭對手的產品的消費者購買我們的產品？在這個問題方面，我們的定位理論能夠充分發揮重要作用。
 
記者：按照您的定位理論，駕馭客戶心智是一種由外向內的企業經營過程。而傳統的企業經營，即所謂客戶導向是一種由內而外的經營過程。這兩個完全不同的過程，是否會導致企業經營管理模式發生巨大變化呢？
 
特勞特：當然。柳州人才網在由外而內的過程中，我們首先要去了解消費者的心智，他們的心智中存在何種認知。在他們的心目中，我們和我們的競爭對手處于什么樣的地位，什么樣的認知..我不會主動去看消費者想要什么，因為實際上消費者本身也不清楚自己想要什么，所以這個過程的出發點是對消費者心智的認知。
 
記者：那么，這兩種不同的過程是不是會導致企業內部經營管理模式的變化？比方說原來我們追逐規模和利潤最大化，但是現在我們更看重心智資源？
 
特勞特：市場份額與心智份額兩者是相輔相成的。在高度發展競爭的環境里，如果你能夠通過構筑認知能力優勢，并贏得心智份額的話，你自然資源就會有很好的市場經濟份額?，F在我們很多人走了很多彎路，他們更多看股價的表現，這是作為一種方法錯誤的做法。
 
記者：按照定位理論，企業里面所有的資源都不應以客戶需求為導向，而要以競爭為導向。這是不是意味著我們習慣的以客戶為中心的經營思路已經過時了呢？
 
特勞特：定位的第一步，是要了解競爭對手的情況。因為在競爭的情況下，我們自己不能進行自由選擇做什么，而是看競爭對手企業能夠允許我們應該做什么。當然也是我們也不是說忽視中國消費者和客戶了，因為他們畢竟對于我們的出發點是要在不同消費者心智中找到差異點去吸引企業客戶，以贏得心智份額。所以，我認為既要考慮到，并提取其分化的過程中。
 
給您舉一個例子，我們有一個印度客戶，是做摩托車業務的。主要競爭對手是日本，日本擁有非常優質的摩托車產品。因此，我們必須考慮如何使定位與日本產品單獨的區域。由于我們的銷售遠遠超過我們的日本競爭對手，我們的品牌故事是基于我們在印度市場排名第一的事實。我們采用領先的是我們的品牌差異化的一部分市場上的地位，這讓位給購買理由的消費者，因為消費者往往有從眾心理，他發現這個東西賣得很好，并隨后將買入。因此，我們不能忽視消費者。
 
記者：隨著企業的發展，定位是需要不斷調整的嗎？IBM在它一百年的歷史發展中就有過五次定位進行調整，這個市場定位調整從某種意義來說是不是一種企業戰略研究方向的調整？
 
特勞特：IBM的這一系列變動是戰略調整，它要適應新技術的出現，要適應不斷改變的競爭格局。同時其定位金融危機產生了一些影響。IBM開始在主機做生意，所以現在必須重新界定其作為系統集成商的角色。
 
另外，我也看到了很多過去的金融危機的影響，講品牌故事，當我們談論的是其身份的鏈接，但現在我們更突出品牌的“附加值”。比如說勞力士，以前它是通過一種社會身份的象征，在危機之后我們這樣的品牌文化故事發展缺乏吸引力，所以它的品牌故事已經開始調整為“勞力士手表可以自己作為研究一種世代傳承的傳家寶”。品質沒變，但突出了價值。這是它的定位調整..
 
記者：定位調整和定位轉向有什么區別？定位理論強調企業要沿著一個定位去聚焦、去執行，可是我們從IBM的例子就看出它在不斷變化，現在它成功了，我們認為它是在進行定位調整，如果失敗了，是不是就要歸咎于它從事定位轉向了？
 
特勞特：如果是失敗的話，那就是商戰里的失敗案例了，我們可以站在失敗的角度做一些對IBM的分析。
 
另外，你提到的這個讓我想起了一個概念，那就是一種顛覆性的技術，一旦出現，整個行業將顯著的變化，例如，以前傳統的隨身聽變成了MP3，這就是一個例子。在這種情況下，企業必須準備好根據新的現實進行調整和改變。
 
另外對于一個例子就是柯達和富士，它們之間都是企業生產膠卷的公司。但是我們現在膠卷已經不能完全被數字影像取代了?？逻_數碼成像技術本身是創造性的但柯達并沒有做出很多努力，在這方面它擔心的偉大的電影業務挑戰后，開發出了數字成像技術。所以這就是我們說的大公司要不斷挑戰自己。大公司有時會很艱難，如果他們要挑戰自己，那就意味著放棄一些被稱為金蛋的搖錢樹或金鵝。但是要想保持成功公司必須做這兩個方面的工作，一方面要不斷地領先于競爭品牌，另一方面要不斷地進行自我挑戰。吉列就是通過這樣的，它每兩年推出新的刀片類產品來實現學生自我發展挑戰。